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建立管理班底 快速複製經驗

 

商業周刊994期   / 文●胡釗維

中國泡綿、全球尼龍束帶雙冠王喬福的經營秘訣
泡綿或尼龍束帶,都是論斤成批販賣的東西,在製造業中,是再傳統不過的工業品,喬福集團憑什麼建立起稱霸全中國,甚至全球的事業版圖?

商周第994
出刊日2006.12.11
將兩種化學原料配方投進發泡槽內,只需要九十秒,加起來不過一臉盆的化學原料,如變魔術般,瞬間成為長、寬、厚各達一公尺的泡綿。待冷卻後進行裁切,一件件不同形狀的泡綿陸續成形,等著送往豐田(Toyota)、本田(Honda)等汽車裝配廠客戶手中。 這是台中工業區內一座工廠每天的場景。全中國大陸最大泡綿業者——喬福集團的總部,就隱身於此。 喬福去年生產泡綿將近兩萬公噸,包括汽車用泡綿,甚至愛迪達(Adidas)的球鞋、黛安芬(Triumph)的內衣與宜家家居(IKEA)的家具裡,都可見喬福生產的泡綿。全大陸每年生產超過六百萬輛汽車所需的內裝泡綿,有超過兩成是出自喬福之手。 草創:跟隨大環境賺機會財重視風險,安度石油危機擠進前五大 不只如此,喬福還是全球最大的尼龍束帶供應商。他們去年生產尼龍束帶將近一百億條,足足可繞地球四十圈。泡綿與尼龍束帶兩項不起眼的產品,去年為喬福帶進三十五億八千萬元營收,今年更預估超過四十億元。在這張亮眼成績單背後的英雄,是集團董事長郭福一與總裁倪福全兩兄弟(編按:郭福一從母姓)。
勤儉誠信,是喬福集團30年來堅守的原則。(張家毓/攝)

不管是泡綿或尼龍束帶,都是再傳統不過的工業品,這對兄弟檔憑什麼建立起稱霸全中國,甚至全球的事業版圖? 民國六十五年,倪福全與大哥郭福一創設喬福泡綿公司。當時正是台灣家具行業蓬勃之際,泡綿需求量極大的沙發、床墊與枕頭等,讓市場長期供不應求,台灣各家泡綿廠全大發利市,喬福也不例外,大賺機會財。 不同的是,這對兄弟比別人更重視風險。這在民國六十八年第二次石油危機時發揮了極大效用,當時,以外銷為主的大型家具廠,因不堪原物料翻漲致成本加重而相繼關門大吉,也導致多家泡綿廠連帶遭殃,喬福則由於設有防止呆帳小組,免於在這波淘汰賽中出局,並得以後進之姿躍升為國內前五大泡綿廠。 緊接著,泡綿產業出現結構性變化,民國八○年代初期,泡綿的最大應用家具市場開始式微,取而代之的是球鞋、皮包等輕工業,客戶結構出現巨幅改變,也讓一向以手工生產的泡綿產業,必須提升到自動化連續生產技術。為了維持競爭優勢,此時最重要的決定,不只是要不要投資,而是該投資什麼設備。 提升:引進日本技術與經驗用五倍價格買自動化設備,躍居龍頭 當時,同業泡綿工廠多半都是向台灣的機械廠買設備,因為價格比進口設備低上三分之一,倪福全想的卻是截然不同的策略:購買日本的機器,而且是向日本的泡綿廠——日本東洋護膜公司購買,而不是跟日本機械廠買,「因為喬福不只是買硬體而已,我們要買的是知識和經驗。」他說。 這意味,喬福得用同業的五倍價格,才能買進一台自動連續生產設備。然而,換來的則是喬福較同業早了三年開始量產,進而坐上台灣泡綿業的龍頭之位。對此,在喬福工作超過二十年的泡綿事業部總經理郭秋堂指出,當時僅有喬福敢向日本泡綿廠購買設備,除基於軟、硬體能一次到位考量外,也因多數同業先前受客戶倒帳影響,已無力再進行昂貴投資。 擴張:分散設廠,走向國際犧牲短期利潤,大量培植管理人才 民國七十九年起,喬福開始進入公司的第三個發展階段——國際擴張期。此時喬福已是台灣一方之霸,然而,年營收卻衝不破五億元,原因是客戶多已將生產基地移向大陸。 喬福的國際擴張腳步相當驚人,甫決定啟動國際化布局,就在澳洲、泰國與大陸深圳三地同步蓋廠,兩年後,再投資成立上海喬福泡綿。不過十二年的時間,已在全球擴張到十二座工廠,員工人數將近三千人。 論跨出台灣,喬福並未較早。不過,喬福的做法難度更高,它選擇的是在各地設立工廠,而非在單一地點建立一座超大型工廠。喬福與同業的設廠邏輯之所以會不同,原因在於喬福初期即採取的客戶分散與產品線多元化做法,使得客戶散布各地,它因此須在中國各地擁有多座工廠。倪福全指出,泡綿由於體積龐大、運輸成本高,每一座工廠的覆蓋距離只有二百五十公里,更須採行接近客戶的政策。部分同業鎖定的是家具或鞋業客戶,因此赴大陸設廠時,多半在該類客戶集中的華南一帶,設立一座龐大生產基地即可,但喬福的客戶涵蓋面較廣,還包括面對大陸內銷市場的汽車業,由於汽車組裝多半分散各地,喬福在必須配合客戶下,因此得就近在附近設廠。 可以說,喬福初期為風險管理而採取的客戶分散與產品線多元化做法,注定使其必須採取廣設工廠策略。這是一著險棋,首當其衝的就是,哪有這麼多管理人才?倪福全因此決定成立總管理處:第一,建立制度及支援其他單位;第二,快速複製成功工廠的管理經驗。 倪福全表示,公司還小的時候,可以用勞力賺取金錢,但到一定規模就行不通,要用組織來賺錢。但一對只有高中學歷的兄弟,為何能有賺管理財的智慧?倪福全指出,泡綿產業的進入門檻不高,卻因為有必須緊鄰客戶的產業特性,因此「是全球少數在先進國家還存在的傳統產業。」他強調,要進入一個國家就一定得在當地設廠,而當同時擁有多座工廠時,快速複製一座工廠成功經驗的能力就顯得重要。 這需要的不只是看透產業特性的智慧,還得有付出代價的魄力。為此,喬福的確付出不少代價。郭福一指出,當時台中縣大甲鎮某家同業,營業額是喬福的三分之二,但是該同業所有的員工總數,卻僅等於喬福總管理處的員工人數。這意味著,喬福必須犧牲掉短期利潤。 尤其,總管理處並沒有具體的日常任務,多半是做一些幕僚工作,在其他單位眼中看來更是可有可無。倪福全指出:「如今我敢說,當時若未設立總管理處,公司就不會發展到如此規模。」但當時總管理處員工的薪水算是相對較高,短期內卻又看不見回報,壓力是相當大的。 如何建立起這支關係喬福國際化能否成功的部隊?一方面,倪福全挑選中階幹部做重點式培養,好處除了這群幹部本就熟悉泡綿產業外,還可做為總管理處與其他事業單位的溝通橋樑;另一方面,則從外面找進來專業經理人。 不過,除了得犧牲利潤外,還有一難是,總管理處人員常被海外工廠幹部視為「眼中釘」。喬福人資策略處協理許雅芬指出,部分派駐在海外的總經理比較強勢,常會擅自修改總公司定下的規章,因此,總管理處稽核部門必須提出指正,久而久之,「稽核單位總被當成欽差大人,認為稽核人員只會四處批評,稽核人員因此容易感到力不從心。」 精進:清楚畫分責任總部負責管理,工廠分享技術 為了改善對立,倪福全的第一步是,讓工廠成為單純的執行單位,只存在三大功能,分別是業務、生產與行動管理。其他的功能則全集中由總管理處負責。「我們讓工廠與總管理處之間的責任明確,如此一來,推卸責任造成的雙方對立自然能降低。」更重要是,「總公司所有的管理know-how得讓所有海外子公司都能接收到,同時,海外工廠各自的生產技術強項,也能複製到其他工廠。」 也因此,喬福所擁有的超過十座工廠,都具備全產品線的生產能力,從最普遍的沙發填充泡綿,生產大哥大電池專用的泡綿,到保時捷(Porsche)跑車專用的防火隔音泡綿等。論單一工廠規模,喬福或許輸給同業,但是,論整體實力,喬福在中國卻是首屈一指。 不只如此,倪福全更積極從總管理處培養高級管理人才,再外派到海外子公司。他指出,自國際擴張腳步啟動後,總管理處就成為喬福最重要的組織,由於最清楚公司未來發展,讓總管理處幹部投入工廠實際經營,是遂行公司一體化經營最快的方法。自喬福設立總管理處以來,至今已有超過三位海外工廠總經理出身於此。 民國八十六年,喬福購併同業鴻昌公司大陸廠,由於兩家公司企業文化截然不同,倪福全接手鴻昌初期,即裁減三分之二的台籍幹部,其餘三分之一也在半年內全數撤換。喬福進行大刀闊斧的整頓動作,鴻昌並未出現陣痛期,反而在當年創造公司新高的營收成績單,關鍵正是總管理處幹部的進駐。 自民國八○年代起,台灣泡綿廠就已幾乎全在中國就位,當時,同業看中的多半只是廉價的勞力成本,喬福的布局卻顯得不同,由於必須在養成幹部、不斷擴增分廠上進行投資,這期間,喬福每年至少得犧牲二%利潤。然而,當大陸本地泡綿業也崛起後,其他只針對特定客戶而在大陸設廠的台灣泡綿業者不支倒地,喬福卻反而因其如八爪章魚般的生產觸角,以每年營收成長將近二○%的速度在大陸稱王。倪福全指出,台灣泡綿業西進大陸時排名前十家的廠商,如今還存活的只剩下喬福與另一家。 「對喬福來說,成立總管理處的最重要目的之一,就是要建立班底,如此才能讓國際擴張腳步不致停擺。」曾擔任喬福總管理處總經理、現任中台科技大學行銷管理系系主任的魏鶴欽指出。不難看出,在國際擴張階段,喬福最用心之處,正是在維護這批班底運作的有效性與正常性。 收割:靠自力培養班底快速擴張後起之輩拿下兩個第一 民國九十年,倪福全再將總管理處轉型為總裁辦公室,每個月固定召開「擴大經營管理委員會」,會議由郭福一、倪福全與十九個子公司負責人共同參與。譬如,決定成立塑膠事業部門,做為集團第二主業,就是由總裁辦公室做出的決定。 有了之前在泡綿事業的成功經驗,這項新事業的投資腳步相當快。做出決策後的第二年,立即自建一座大工廠,是原深圳廠的三倍,並於民國九十三與九十五年接連展開購併動作。不過四年,喬福再拿下一項第一,成為全球最大的尼龍束帶供應商。 從泡綿界的後起之輩,到如今拿下兩個第一,下一步,喬福自我期許要成為工業界的「麥當勞」(McDonalds)。目前喬福在大陸已有超過十座工廠,未來五年內,工廠數量目標要再增加一倍,能否成功,端視喬福是否可以快速建立班底,以進行大量複製動作。 本文章由「商業周刊」授權刊登,更多內容請見本期商業周刊

資料來源 摘自:全球華文行銷知識庫

資料來源 :1758網誌

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